プロジェクトの進め方

プロジェクトの定義

　例えば、ルーティンワークは、毎回決まっている業務を行うことをいう。

　プロジエクトは、何らかの目的をもって、それ以外の業務を行う業務です。

プロジェクトのほとんどは失敗する

（１）プロジェクトのほとんどは失敗する。

（２）一つは、初めての業務であり成功確率が低い。

（３）二つは、プロジエクトの成果がより良い結果をもたらすとは限らないのに、その結果の測定をしないことで、全体的なパフォーマンスを悪化させることになるからです。

（４）三つは、ルーティンワーク（毎回決まっている業務）と兼任する者との関係では、優先順位に対する考え方にばらつきが出やすい。ルーティンワーク（毎回決まっている業務）を重視する立場からは余計な仕事となる。プロジェクトを優先する立場からは、仕事をしないメンバーが存在することになる。

（５）４つは、適宜プロジェクトの計画変更（メンバー変更）ができない場合には、効果のでないことが分かっている仕事をすることや、他人の業務を肩代わりするメンバーが出てくるなど、全体が疲弊する。

プロジェクトの中止を予定する

（１）プロジェクトは、短期間での見直しを前提とします。

（２）プロジェクトは、中止、変更、予算の作り直し、メンバー編成の変更を含めた、大幅変更を前提とします。

（３） プロジェクトを分割して、短期間で見直し、修正を行う。その検証作業を計画として入れ込む。

（４）プロジェクトは新しい取り組みでありその結果が有益であるとは限らない。

　　プロジェクトの結果に対する評価と、費用対応効果を考えた場合に、中止も選択肢に入れます。

プロジエクトの前提

（１）プロジェクトを進めるにあたって、必要な予算を確保する。
　予算が不足すれば、最初からプロジェクトは失敗する。総予算が不明な場合には、プロジェクトを進めて、途中で総予算を算定して、継続、変更、中止を判断する。

（２）プロジェクトを進めるために、リーダーに権限を渡す。

　リーダーが決済権者に報告し、必要な決済が直ちにおりるのであれば、問題ない。逆に、このプロセスに時間がかかるのであれば、プロジェクトは失敗するだろう。
　プロジェクトの中止を決める権限、プロジェクトを訂正する権限、メンバーの仕事量を決める権限、メンバーの変更する権限、追加予算を決める権限が必要である。

（３）プロジェクトリーダーに、その分野の専門知識があることが望ましい。

　専門知識がなければ、専門家をメンバーに加える必要がある。

（４）プロジェクトリーダーがビジネスマインドを持っていることが望ましい。
　少なくとも、リーダーが、ビジネスマインドを持っている者と相談して、適宜、適切な判断ができる状況が必要である。

失敗を前提にプロジェクトを構築する

（１）失敗する事例と、その結果について最初に検討する。

（２）どのプロジェクトを始めるかにあたって、成功率を加味する。

（３）失敗したとして、ノウハウを別の分野に転用できるか、失敗を前提とした次の展開まで考慮する。

（４）プロジェクトを直列形式で分割する

　「１０の仕事を、10人で分割して、1年計画で行う」のではなく、プロジェクトを直列形式でスタートさせる10人で一つの仕事を、1か月で終わらせ、次の仕事を行う、直列形式にする。そうすれば、方向性の修正等がしやすくなる。

（５）新しい技術を使うことは避ける。新しい技術は未知のリスクが多い。既存技術の組み合わせでイノベーションを達成できないかを検討する。

軌道修正、ノウハウの蓄積

（１）プロジェクトを分割して、短期間で見直し、修正を行う。その検証作業を計画として入れ込む。

（２）プロジェクトの中止、プロジェクトを訂正、メンバーの仕事量の調整、メンバーの変更、追加予算についても再検討する。

（３）検証して得たノウハウを行動指針として反映させていく。

（４）プロジェクトを進めていくにあたって、行動指針がどんどん改善され、プロジェクトのスピードが上がっていくことを仕組化する。

参考

　ハーバードビジネスレビュー2022年2月号　４頁以下

　ハーバードビジネスレビュー2022年2月号　４０頁以下

　ハーバードビジネスレビュー2022年2月号　５０頁以下