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マネージメント

【フィードバックのテクニック】対話のテクニック(MMOT)

2023/11/07 更新

MMOTの概略

(1)叱り方について、MMOTというフレームワークがあります。
(2)MMOTは、以下に分けて、問題点を考えるフレームワークです。
 ①問題点を確認する。
 ②どのように、そのことが起きたのか、時系列を確認する。
 ③同じ失敗を起きないように、対策のルールを考える。
 ④③のルールを守れているか、これを確認する仕組みを考える。

MMOTの活用例

(1)MMOTは、言い訳を許さず、問題の本質に着目して改善の適否を考えるフレームワークです。
(2)部下への指導だけでなく、組織開発にも使えます。

MMOTで組織開発をする場合

(1)MMOTを全社で利用する場合には、トップと幹部とのコミュニケーションに利用し、その後レクチャーを受けた幹部が部下に使って浸透させていくことになります。
(2)MMOTは、言い訳を許さないフレームワークであり、態度が悪いが仕事ができる社員がいる場合には、その社員に変わってもらうか、退職等の結末を迎えるしかありません。組織として利用する場合には、これらの覚悟が必要です。

参考
 ロバート・フリッツ (著), ブルース・ボダケン (著), 田村 洋一 (訳),「マネジメントの正念場 真実が企業を変える」 231頁以下

1 問題点について確認する。

(1)問題点を端的にして指摘する。

上司
 「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Aさんは、営業部のリーダです。」
 「これは、間違いない前提で初めてよいですか。」

A氏
 「この件については、担当のBが急に休みまして。」

上司
 「MMOTのフレームワークで事実を確認しています。まずは、事実の確認をする段階です。」

 「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Aさんは、営業部のリーダです。」
 「これは、間違いない前提で初めてよいですか。」

(2)言い訳を封じる

 「言い訳を許さない。」ことが大切です。

「あやふやな回答」

A氏の言い訳
 「仕事はほとんど完成しています。」

上司
 「MMOTのフレームワークで事実を確認しています。まずは、事実の確認をする段階です。」
 「仕事が納品されているのか、を確認してています。」
 「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Aさんは、営業部のリーダです。」
 「これは、間違いないということ(前提)で、話をしてよいですか。」

「あやふやな回答」

A氏の言い訳
 「責任は、私だけでなく、Bにあります。」
 「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Aさんは、営業部のリーダです。」
 「これは、間違いないということ(前提)で、話をしてよいですか。」

上司の返答
 「MMOTのフレームワークで事実を確認しています。まずは、事実の確認をする段階です。」
 「Bさんに責任があるかは、関係がありません。」
 「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Aさんは、営業部のリーダです。」
  「これは、間違いないということ(前提)で、話をしてよいですか。」

「その場しのぎの謝罪」

A氏の言い訳
 「全ての責任は私にあります。二度と、同じことはしません。」

上司の変更
 「今は、何が起きて、同じ間違い起きないように、どのような対策をするか、を検討するために事実確認をしています。」
 「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Aさんは、営業部のリーダです。」
 「これは、間違いないということ(前提)で、話をしてよいですか。」

「誤解の言い訳」

A氏の言い訳
 「●●と言われたので、△△だと思っていました。」

上司の返答
 「今は、何が起きて、同じ間違い起きないように、どのような対策をするか、を検討するために事実確認をしています。」「本来、こうするべきだったという手順をとれていたかどうか、を確認しています。」
 「仮に、誤解したというのであれば、誤解するべき事実関係だったか、時系列を確認したうえで、検証しましょう。」

「予想外の出来事」

A氏の言い訳
 「担当の山田が休んだので、間に合いませんでした。」

上司の返答
 「今は、何が起きて、同じ間違い起きないように、どのような対策をするか、を検討するために事実確認をしています。」
 「本来、こうするべきだったという手順をとれていたかどうか、を確認しています。」
 「仮に、予想外の出来事があるであれば、回避不能であったのか、事実関係を確認したうえで、検証しましょう。」

参考
 ロバート・フリッツ (著), ブルース・ボダケン (著), 田村 洋一 (訳),「マネジメントの正念場 真実が企業を変える」 120頁以下

(3)「言い訳は無意味だと説明する」

 言い訳は無意味だと説明する。

A氏の言い訳
 「〇〇〇〇」

上司の返答
 「〇〇〇〇ということで、仕方がないのかは、事例列にそって、事実関係を確認してから判断する話です。」
 「今回、お話している目的は、責任の有無ではなりません。再発防止のために、何ができるかをかんがえることです。」「これを検討しない。話を遮断するということであれば、そのことが問題だと思います。」「何が起きて、なにが問題だったのか。そして、再発防止策をどうするか、話し合いませんか。」

A氏
 「それは分かっています。」

上司の返答
 「そうしますと、次に事例列にそって、事実関係を確認しましょう。それから、〇〇の事情から今回は、不可避の出来事だったか判断しましょう。」

見解の相違

(1)見解の相違があれば、「どちらが正しいのか。」でははなく、見解の相違の理由を探りましょう。
(2)この場合には、対話(ダイアログ)のテクニックが使えます。

上司
「●●の仕事は完成してませんよね。」

社員A 
「私としは、××だと思っています。」

上司
 「なるほど、見解の相違があるということですね。それでは、どちらが正しいかではなく、なぜ、見解の相違があるのか確認しましょう。」
 「人それぞれ価値観が違いますが、これを統一していかなと、話が進みません。」

2 時系列の確認

(1)どのように、そのことが起きたのか、時系列で確認する。

上司
 「〇日に、●●としてほしい、と願いしましたよね。」
 「その後、どうなったのですか。」

3 同じ失敗を起きないように、対策のルールを考える。

4 ルールを守れているか、これを確認する仕組みを考える。

上司
 「次に、 同じ失敗を起きないように、対策のルールを考えましょう。」「私の方でサポートとしてできること、」Aさんの方でできることを考えてみましょう。」

 上司の方が経験豊富なので、「失敗談を話しながら、自分だったら●●する」と、具体的なアイデアも上司からした方がよいでしょう。

上司
 「事実関係は、把握できました。対策をどうするかは私の方でも考えてみるので、明日の●●時にこの件を話し合いましょう。」

 少しずつ、対策を確実にとることが大切です。

参考

(1)ロバート・フリッツ (著), ブルース・ボダケン (著), 田村 洋一 (訳),「マネジメントの正念場 真実が企業を変える」
(2)MMOTというフレームワークを使った具体的な和解の例が何個も紹介されています。叱り方の参考になる本です。

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