Q　プロジェクト主導型の組織にするには、どのような工夫が必要ですか。

プロジェクトの定義

（１）例えば、ルーティンワークは、毎回決まっている業務を行うことをいう。

（２）プロジエクトは、何らかの目的をもって、それ以外の業務を行う業務です。

プロジェクトを査定し中止する。

（１）プロジェクトは進捗だけでなく、そのインパクトについても常に査定が必要です。

（２）プロジェクトを進めていくことで、その優先順位が見えてきます。

（３）優先順位の低いプロジェクトを中止して、優先順位の高いプロジェクトに人や資源を集中させるべきです。

プロジェクトの専任チームを作る。

（１）他の業務との兼任のメンバーだけでは責任感は生まれません。プロジェクトの専任チームを作り、その専任チームでの経験を次世代のリーダーになるための必要な経験だという位置づけにキャリアプランを訂正すべきです。
（２）独立したプロジェクトにて、様々な知識を持つメンバーとの交流があれば、特別な教育プログラムがなくても、プロジェクト管理スキルの上昇を期待できます。

挑戦を評価する。

（１）挑戦を評価する仕組みが必要です。結果がでなくても、適切な仮説を立てて、必要な努力をしたのであれば、これを肯定的に評価する仕組みが必要です。

（２）定例的な人事評価システムでは、チームメンバーを助けてた（他人が成果をあげるのを手伝った）、仕事は素晴らしかったが、結果は失敗だった等の場合に、点数が付けられません。

（３）プロジェクトの専任チームだけでも、「こいつは仕事ができる。できない。」等の主観な評価をすることを評価システムに組み込むべきです。

経営幹部が関与して、チームの意思決定のスピードをアップさせる。

（１）経営幹部が関与して、チームから援助を求められれば、担当部署に電話を一本入れてもらい、援助するように頼んでもらいます。

（２）プロジェクトチームの意思決定スピードを上げる手伝いをすべきです。

参考

　ハーバード・ビジネス・レビュー２０２６年６月号３０頁以下