CEOの選定

CEOに必要な能力

（１）CEOには、経営能力だけでなく、以下の能力が必要です。

（２）会社の企業文化その他に詳しいことが必要です。社内の候補者はその分有利といえます。

（３）CEOには、「社内政治を素早く見抜き、権力を巧みに行使して、他人に影響力を及ぼす能力」が必要です。

　もっとも、後継者が取締役会等と友好な関係を構築出来るのであれば、取締役会が根回しするなど、この能力を補完することもありえます。

長期的な経営者の育成計画

（１）経営者の育成には時間がかかります。長期的な経営者の育成計画が必要です。

（２）まずは、社内にて、「明日、CEOを選ぶとすれば候補者は誰か。」「３年後なら、どうなるか。」という候補者のリストが必要です。

（３）外部の候補者についても、いきなりトップとして採用するのではなく、１０年後の（数多くいる）CEO候補の一人として、下位のボジションで採用して、適性をみるべきです。

候補者の発見プログラム

（１）その会社にとって必要な素養については、検討しましょう。

（２）次世代のリーダーとなるような突出した人材は育成できません。したがって、育てることよりも、発見することを重視すべきという考え方もあります。

　　例えば、新規ビジネスのプレゼン会や、リーダーが組織に貢献した人材を発表する仕組み、いろいろな表彰制度を設けて、次世代のリーダーを見つけれる仕組みが重要になります。

参考

　ハーバードビジネスレビュー２０２４年１０月号３２頁

候補者の数

（１）候補者の数は、重要ではありません。

（２）少数の候補者とじっくり観察して、後継者の選定を行うべきです。

社外の候補者

（１）比べるうえでも、社外の候補者も２~３名ほどいるほうがよいでしょう。

（２）外部の候補者は、その仕事ぶりや人柄を適正に評価するのが、社外の候補者と比べて困難です。

（３）外部の候補者を選ぶことは、「社内の候補者の育成」の放棄の理由になってしまうこともあります。

（４）CEOの素質として、会社の企業文化その他に詳しい理解が求められます。社外の候補者は、これらの理解が不十分なことが多いです。

退任するCEOの協力

（１）退任するCEOの協力が必要です。退任するCEOが退任を留意し、後継者の実力を過小評価させるように働きかけて社内を混乱させる可能性すらあります。

（２）後継者に実力不足があろうとも、その後継者に対する批判的な態度をとってはいけません。

（３）後継者の発言について、影響力を削ぐようなこともしてはいけません。

（４）取締役会等が、退任するCEOに対し感謝パーティーを開くなど心理的なサポートをするとともに、「引き継ぎ」という最後の仕事も適切にできているかチェックすべきです。

準備的な役職への就任

（１）後継者に、CEOとして就任する前、準備的な役職を与えてるべきです。
　例えば、取締役に任命したり、（教育プログラムとして）取締役会に参加させたりすことが考えられます。

（２）後継者にとっては、就任前に、経営者としての職務を学ぶ機会となります。

（３）取締役会としては、後継者の能力を確認する機会となります。

参考

　ハーバードビジネスレビュー２０２４年１０月号６頁

　ハーバードビジネスレビュー２０２４年１０月号９頁

　ハーバードビジネスレビュー２０２１年１１月号９４頁