X―Y理論とモチベーション

（１）X―Y理論では、人の働くモチベーションについて、以下のように考えます。

（２）好きな仕事は、自分の中で高い目標をもって自発的に仕事をするし、嫌な仕事は、給与が減らされない程度に手を抜いて仕事をすることもあります。

（３）組織設計として考えるのであれば、その企業の社員がどんな価値観を持っているかを考慮して、それに対し適切なモチベーション施策を考えるべきでしょう。

一貫性

　以下に関して一貫した施策が必要です。

採用基準

　どんな人を採用するかを検討します。一定の価値観を持った社員を前提に、以下のモチベーション策を考えることになります。

仕事の依頼の仕方

（１）他人に仕事を依頼するとして、どうやって渡すのか、①目的を伝えてやり方は任せる方法と、②具体的な目標を伝えてやり方は任せる方法と、③具体的なやり側を伝えて、チェックする方法があります。

（２）①目的を伝える方法では、組織の課題を自分の課題として考えてもらう必要があり、その人が組織全体の情報を持っていることが必要です。経営者が持っている情報をどこまで提供するか、さらには、決算書の読み方等の経営についての基礎知識をどこまで教えるかを考えなければなりません。

（３）②目標を伝える方法では、個別に目標を設定する必要があり、この管理が必要になります。

　例えば、予算を１０００万円として、認知度を５%アップなどと、個別の目標を設定して、各所に渡します。

（４）③具体的なやり側を伝えて、チェックする方法では、マニュアルで個人の活動を厳しく規定し、その活動を評価する必要があります。

目標と経営情報の提供

（１）課題を与えられるとそれに挑戦したくなる人々もいます。経営の課題や、目標は、モチベーションの高い人々にとっては、モチベーションをあげる手段となります。

（２）組織の課題を自分の課題として考えてもらう必要があり、その人が組織全体の情報を持っていることが必要です。

（３）経営情報の開示や、チーム目標の設定、さらには、個人目標の設定までを行うかを検討する必要があります。

給与と個人成績（個人目標）の連動

（１）給与を成績と個人成績を連動させる。

（２）社員に個人、個人で動いてほしければ、社員を自由させて、売上げと連動する給与（個人成績）にて、評価することでマネージメントします。営業につかいます。

（３）売上げで成績を管理します。ベテラン社員については、細かいマニュアルや人事評価は不要です。

マニュアルと人事評価の重視

（１）マニュアルで個人の活動を厳しく規定し、その活動を評価するのであれば、給与は個人成績に連動させないほうがよいでしょう。

　この場合には、チームでの成績に給与を比例させるか、相場以上の給与額を保証する方法もあります。（妥当な人件費を確保できない事業は廃止し、事業の選定に力を入れます。）

（２）マニュアルを重視するのであれば、ハイマフォーマーから仕事のコツをヒアリングしてそれをマニュアルに反映させる必要があります。当然、ハイパフォーマーが大きく時間を割くことになります。そうだとすれば、個人成績の比率が高いと、ハイパフォマーの協力が得られません。

（３）マニュアルや評価制度にて厳しく監視するのであれば、社員の心理的な負担を考えても、給与への反映は直接的でないほうがよいでしょう。

専門職の管理

（１）専門職についても、専門職を自由にさせて、目標を設定して、その目標にて評価することでマネージメントします。

（２）目標に給与額を連動させるか、もしくは、定額とするかは、ケース・バイ・ケースです。

（３）目標で成績を管理します。専門職については、細かいマニュアルや人事評価は不要です。

肯定的なフィードバック

　顧客からの肯定的なフィードバック、上司からの肯定的なフィードバック等により、承認欲求によりモチベーションをあげることを検討します。