Q　部下の考え方を変えたければ、上司が説明する方がよいですか、それとも、部下の意見を聞いた方がよいですか。

１on１ミーティングと、聞くことの重要性

（１）１on１ミーティングでは、週に１回、上司が部下と雑談をする時間をとります。
（２）１on１ミーティングでは、上司は部下の話を聞くことに９割の時間を使うべき、と言われています。
（３）上司は、部下に命じるのではなく、部下の話を聞くことに重点を置きます。上司は適切な質問をして、部下が自分で気づくことをサポートします。

コーチング

（１）１on １ミーティングでは、一種のコーチングを行うものです。

（２）なお、コーチングは、クライアントがそれをする業務遂行能力があることが前提となっています。
　したがって、新人社員では、質問しても適切な回答は返ってきません。
（３）新人社員に対しては、質問するよりも、上司が具体的な指示をする方が適切です。

他人の考え方を変えるには、他人の考え方を聞く

　他人の考え方を変えるには、説明するよりも、他人の考え方を聞くことが有効だと言われています。

参考
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部「マインドフル・リスニング」７５頁

部下に自分の問題を気づかせる方法

（１）自分のことを自分で正確に理解することは難しいです。
（２）部下が、自分の問題について、他人が悪い（もしくは、特別の事情がある。）という形で回答された場合に、どうやって対応したらよいでしょうか。
（３）論理的に、相談者の発言が間違っていると否定しても、言い合いなりかねません。
（４）したがって、以下のように対応しましょう。

実際の相談事例

上司Ａ
　〇〇のタスクは出来ていないのでしょうか。

部下Ｂ
　申し訳ありません。〇〇という事情がありました。

上司Ａ
　なるほど、そんな事情があったのですね。
　私にも〇〇した経験があり、分かります。

上司Ａ
　今回の件は仕方がなかったとしても、前回にも〇〇があり、今、説明してもらったこと以外にも、原因があると思います。
　今回の件と、前回の件で、共通点は何でしょうか。

部下Ｂ

　部下Ｂの説明（省略）（省略）

上司Ａ
　なるほど、なるほど、〇〇という、問題があるんですね。

上司Ａ
　ただ、それが分かっている、Ｂさんが出来ない。もしくは、やりたくない理由があるのではないでしょうか。

ポイント
（１）質問した答えが返ってきたとして、さらに、その答えについて、質問しています。
（２）これは、なぜなぜ、分析と呼ばれる手法です。

部下Ｂ
（１） そう言われると、本音では、〇〇

上司Ａ　
　「Ｂさんは、ここの部分はＣさんの仕事である。ここの部分についてＣさんが進めないとどうしょうもない。したがって、Ｃさんが仕事をしないから、自分の担当部分についても、期限が過ぎてしまう。」ということが毎回起きているわけですね。

上司Ａ
　それを踏まえて、何を改善すればよいですか。

部下Ｂ
　〇〇です。

上司Ａ
　なるほど、素晴らしい回答だと思います。
　ありがとうございます。

上司Ａ
　同じことが起きたら、私の立場で出来ることはありますか。

部下Ｂ
　私がＣさんに催促すべきなので大丈夫です。

上司Ａ
　もちろん、ＢさんがＣさんに言いにくいこともあります。
　あくまで、この仕事はＢさんに頼んでいます。したがって、Ｂさんの方で、異常があれば、私に報告して下さい。
私の方からＣさんにお願いをしますから。

部下Ｂ
　それは助かります。