【なぜなぜ分析】新人指導となぜなぜ分析

なぜなぜ分析

（１）なぜなぜ分析は、問題点について「なぜ」と聞きます。答えが返ってきたら、再度、その答えに「なぜ」と聞きて問題の本質を分析する手法です。
（２）新人社員（回答者が分析能力を持っていない人）に対する場合には、「なぜ」と聞いてはいけません。

なぜなぜ分析の例

部下

　●●様、来月から、A社との取引が半分になります。

上司

　なぜ、取引が半分になったのか。

部下

　A社が、来月から商品Bの購入を取りやめることになったからです。

上司

　A社はなぜ、来月から商品Bの購入を取りやめることになったのか。

部下

　先月、A社の●支店で、商品Bの販売実績が大きく下がったからです。

上司

　商品Bの販売実績はどれくらい下がったのか。その原因は何ですか。

部下

　分かりません。

上司

　まずは、それを電話で聞いてもらえないですか。そして、わが社で、A社に対しできることがないか、考えて下さい。

部下

　分かりました。

新人指導に「なぜ」と聞いてはいけません。

（１）なぜなぜ分析では、回答者が原因の分析能力を持っていることが前提となります。
（２）人間は誰でも自分の責任を否定したくなります。新人社員に「なぜ」と聞いてしまうと、失敗の原因を客観視できませんので、自分の責任を否定する発言を誘発します。
（３）さらに、人間は、一度、回答してしまうと、その回答を撤回できません。
　人は、自分の考え方や行動を正しい、と考える傾向があります（確証バイアス）。
（４）上司は、部下に対し「そのような誤解を生じる状況ではなかった。」「言い訳をするな。」と説教が始まります。
　本筋と違った議論が始まります。

不適切な質問の例

上司
　「再発防止のために、どうすればよいと思いますか。」（上司の質問の罠）
　　※　新人社員に再発防止策を聞いていることがミスリードです。

部下
　「指示が●●とも、△△解釈できる内容だったので、●●としました。これが原因です。」（部下の他責な言い訳）
　　※　人間誰しも自分の責任は否定したくなるものです。「本来、どうすればよいのか。」を正確に理解していないからミスを起こしたのです。その者に説明を求めてれば、当然、不適切な回答が出てきます。

上司
　上司は、部下に対し「そのような誤解を生じる状況ではなかった。」「言い訳をするな。」と説教が始まります。

　（省略）

（何をすべきだったか。）手順について、議論をする。

（１）事実確認の後に、（何をすべきだったか。）手順について議論をすべきです。

（２）事実確認は部下からヒアリングします。

（３）「✕✕（事実関係）だったので、◯◯すべきでした（手順）。」、という分析は、上司がすべきです。

（４）その上で、 「すべきことをしなかった。」のか、「すべきことは分かっていたが間違えた。」に分けて分析すべきです。

参考

　ハーバード・ビジネス・レビュー総集部「 セルフ・アウェアネス」３０頁以下

１　事実を確認する。

上司

　「先ほどのAさんの話をまとめます。」
　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「私は、Aさんに書類の作成を頼みました。」
　「私は書類に、OKを出しました。しかし、Aさんは、会議前に参加者に配らいませんでした。」

Aさん

　「はい。」

２　手順を確認する

上司
　「会議の資料なので、前日までに、参加者に配った方が当然よいと思います。そこまで、気をまわして、事前にメール等で送った方がよいですよね。」

Aさん
　「はい。」

３　「すべきことをしなかった。」のか、「すべきことは分かっていたが間違えた。」に分けて分析する。

上司

　「Aさんとしては、このこと（手順）に気が付かなかったのでしょうか。」それとも、「何か事情があって、送れなかったのでしょうか。」

Aさん

　「私も、社会人経験がなく、そこまで気が付きませんでした。」

上司

　「なるほど、私も、新人指導の経験が浅く、そこまで指導ができていませんでした。」

　「会議の資料なので、前日までに、参加者に配った方が当然よい。そこまで、事前にメール等で送ってほしい、と説明すべきでした。」

　　

参考

　小倉 仁志「なぜなぜ分析10則　真の論理力を鍛える」

　 小倉 仁志「問題解決力がみるみる身につく実践なぜなぜ分析」