【なぜなぜ分析】ＭＭＯＴ

ＭＭＯＴの概略

（１）なぜなぜ分析については、ＭＭＯＴというフレームワークがあります。
（２）ＭＭＯＴは、以下に分けて、問題点を考えるフレームワークです。
　①問題点を確認する。
　②どのように、そのことが起きたのか、時系列を確認する。
　③同じ失敗を起きないように、対策のルールを考える。
　④③のルールを守れているか、これを確認する仕組みを考える。

ＭＭＯＴの活用例

（１）ＭＭＯＴは、言い訳を許さず、問題の本質に着目して改善の適否を考えるフレームワークです。
（２）部下への指導だけでなく、組織開発にも使えます。

ＭＭＯＴで組織開発をする場合

（１）ＭＭＯＴを全社で利用する場合には、トップと幹部とのコミュニケーションに利用し、その後レクチャーを受けた幹部が部下に使って浸透させていくことになります。
（２）ＭＭＯＴは、言い訳を許さないフレームワークであり、態度が悪いが仕事ができる社員がいる場合には、その社員に変わってもらうか、退職等の結末を迎えるしかありません。組織として利用する場合には、これらの覚悟が必要です。

参考
　ロバート・フリッツ (著), ブルース・ボダケン (著), 田村 洋一 (訳),「マネジメントの正念場　真実が企業を変える」 ２３１頁以下

１　問題点について確認する。

（１）問題点を端的にして指摘する。

上司
　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Ａさんは、営業部のリーダです。」
　「これは、間違いない前提で初めてよいですか。」

Ａ氏
　「この件については、担当のＢが急に休みまして。」

上司
　「ＭＭＯＴのフレームワークで事実を確認しています。まずは、事実の確認をする段階です。」

　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Ａさんは、営業部のリーダです。」
　「これは、間違いない前提で初めてよいですか。」

（２）言い訳を封じる

　「言い訳を許さない。」ことが大切です。

「あやふやな回答」

Ａ氏の言い訳
　「仕事はほとんど完成しています。」

上司
　「ＭＭＯＴのフレームワークで事実を確認しています。まずは、事実の確認をする段階です。」
　「仕事が納品されているのか、を確認してています。」
　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Ａさんは、営業部のリーダです。」
　「これは、間違いないということ（前提）で、話をしてよいですか。」

「あやふやな回答」

Ａ氏の言い訳
　「責任は、私だけでなく、Ｂにあります。」
　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Ａさんは、営業部のリーダです。」
　「これは、間違いないということ（前提）で、話をしてよいですか。」

上司の返答
　「ＭＭＯＴのフレームワークで事実を確認しています。まずは、事実の確認をする段階です。」
　「Ｂさんに責任があるかは、関係がありません。」
　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Ａさんは、営業部のリーダです。」
　　「これは、間違いないということ（前提）で、話をしてよいですか。」

「その場しのぎの謝罪」

Ａ氏の言い訳
　「全ての責任は私にあります。二度と、同じことはしません。」

上司の変更
　「今は、何が起きて、同じ間違い起きないように、どのような対策をするか、を検討するために事実確認をしています。」
　「●●の書面の提出時期は、〇日で、本日は×です。」「Ａさんは、営業部のリーダです。」
　「これは、間違いないということ（前提）で、話をしてよいですか。」

「誤解の言い訳」

Ａ氏の言い訳
　「●●と言われたので、△△だと思っていました。」

上司の返答
　「今は、何が起きて、同じ間違い起きないように、どのような対策をするか、を検討するために事実確認をしています。」「本来、こうするべきだったという手順をとれていたかどうか、を確認しています。」
　「仮に、誤解したというのであれば、誤解するべき事実関係だったか、時系列を確認したうえで、検証しましょう。」

「予想外の出来事」

Ａ氏の言い訳
　「担当の山田が休んだので、間に合いませんでした。」

上司の返答
　「今は、何が起きて、同じ間違い起きないように、どのような対策をするか、を検討するために事実確認をしています。」
　「本来、こうするべきだったという手順をとれていたかどうか、を確認しています。」
　「仮に、予想外の出来事があるであれば、回避不能であったのか、事実関係を確認したうえで、検証しましょう。」

参考
　ロバート・フリッツ (著), ブルース・ボダケン (著), 田村 洋一 (訳),「マネジメントの正念場　真実が企業を変える」 １２０頁以下

（３）「言い訳は無意味だと説明する」

　言い訳は無意味だと説明する。

Ａ氏の言い訳
　「〇〇〇〇」

上司の返答
　「〇〇〇〇ということで、仕方がないのかは、事例列にそって、事実関係を確認してから判断する話です。」
　「今回、お話している目的は、責任の有無ではなりません。再発防止のために、何ができるかをかんがえることです。」「これを検討しない。話を遮断するということであれば、そのことが問題だと思います。」「何が起きて、なにが問題だったのか。そして、再発防止策をどうするか、話し合いませんか。」

Ａ氏
　「それは分かっています。」

上司の返答
　「そうしますと、次に事例列にそって、事実関係を確認しましょう。それから、〇〇の事情から今回は、不可避の出来事だったか判断しましょう。」

見解の相違

（１）見解の相違があれば、「どちらが正しいのか。」でははなく、見解の相違の理由を探りましょう。
（２）この場合には、対話（ダイアログ）のテクニックが使えます。

上司
「●●の仕事は完成してませんよね。」

社員Ａ　
「私としは、××だと思っています。」

上司
　「なるほど、見解の相違があるということですね。それでは、どちらが正しいかではなく、なぜ、見解の相違があるのか確認しましょう。」
　「人それぞれ価値観が違いますが、これを統一していかなと、話が進みません。」

２　時系列の確認

（１）どのように、そのことが起きたのか、時系列で確認する。

上司
　「〇日に、●●としてほしい、と願いしましたよね。」
　「その後、どうなったのですか。」

３　同じ失敗を起きないように、対策のルールを考える。

４　ルールを守れているか、これを確認する仕組みを考える。

上司
　「次に、　同じ失敗を起きないように、対策のルールを考えましょう。」「私の方でサポートとしてできること、」Ａさんの方でできることを考えてみましょう。」

　上司の方が経験豊富なので、「失敗談を話しながら、自分だったら●●する」と、具体的なアイデアも上司からした方がよいでしょう。

上司
　「事実関係は、把握できました。対策をどうするかは私の方でも考えてみるので、明日の●●時にこの件を話し合いましょう。」

　少しずつ、対策を確実にとることが大切です。

参考

（１）ロバート・フリッツ (著), ブルース・ボダケン (著), 田村 洋一 (訳),「マネジメントの正念場　真実が企業を変える」
（２）ＭＭＯＴというフレームワークを使った具体的な和解の例が何個も紹介されています。叱り方の参考になる本です。