高齢者雇用とポイント

高齢者の特徴

（１）高齢者は年々体力が落ちていきます。体力等を考慮して毎年の業務内容を見直す必要があります。また、若者に比べれば柔軟性に劣り、未経験の分野は苦手であるともいわれます。

（２）会社のことを熟知しており、高度の経験・ノウハウを有しており、即戦力です。

（３）「知識・経験を活かしたアドバイザー業務や、相談役、指導役」、「従前どおりの仕事（前職と同じ仕事）」を依頼することになります。

有期雇用の活用

（１）高齢者の雇用については1年間の有期雇用として、毎年更新する形がよいと言われます。

（２）健康診断を毎年しっかりして、毎年、従業員の体力・体調に合わせて雇用条件を変えることが必要です。

高齢者雇用のビジョンと、賃金基準

（１）大企業

　高齢者雇用について明確なビジョンを持っていなければ、優秀でない人材だけが会社に残ることになってしまいます。優秀な社員は他から声がかかるからです。

　定年を見据えて社員は今後の人生を考えます。優秀な人材に対しては、定年の前から、「今後も会社に残ってほしい。」と個別に説得することが必要です。

　人件費（お金）は有限であり、メリハリの利いた賃金体系を設定することになります。定年後の社員に対し出勤日数・1日の労働時間を減らしたり、もしくは、賃金単価を下げたりする等の方法で財源を確保し、優秀な人材対しては、高めの賃金での条件を提案することことが原則となります。

（２）中小企業

　社員が引き抜きされることはありません。給与にメリハリをつける必要はありません。
中小企業では給料は高くありません。従業員にも生活があります。給与を下げると一定水準の生活を維持できなくなり、働き続けることは難しくなることもあります。
　今まで通りの給料を支払っても、会社としての収支バランスは崩れることもありません（今までどおりです）。

　確かに、組織の若返りをさせる必要はあります。出勤日数・1日の労働時間を減らし、他の社員に引継ぎもかねた業務をお願いすることには必要です。しかし、給与を下げずに今まで通り働いてもらうことも多いです。

給与を下げる場合の注意

（１）定年後の雇用契約は、新たな雇用契約です。法律上は、従前より賃金単価を下げたり、出勤日数・1日の労働時間を少なくしたりすることは許されます。

　もっとも、従業員にも生活があります。一定水準の生活を維持できない金額では働いてもらえません。従業員への生活への配慮した金額設定が必要です。

（２）通勤手当や、皆勤手当等の仕事との関係が強い賃金については、定年後も同様の仕事を任せる場合に定年後の賃金に差を設けることは違法となります。

（３）正社員の獲得や、将来の幹部候補としての期待（を確保するために高めの賃金を確保する必要性）、社員教育等の人事戦略との関連がつよい、基本給、賞与、退職金等の人事戦略的な賃金等については、会社の人事政策として一貫した説明ができる限りでは（賃金を下げることについて）合理性が認められると思われます。

　住宅手当、扶養手当等、現役世代が抱える問題解決を支援する賃金については、定年後の雇用契約において、合理性が認められる可能性が高いです。

（４）組織の若返りをさせる必要性もあります。出勤日数・1日の労働時間を減らすことや、他の社員への指導業務を依頼することも合理性があります。
　したがって、時給当たりの賃金を変えずに、出勤日数・1日の労働時間を少なくしたりすることは合理性が認められる可能性が高いです。

（５）最近では、賃金を職務と連動させる職務給を推奨する動きがあります。
　職務給的性格を強くすると、定年後に同じ業務をさせるとすると、定年後に社員の賃金を下げることが難しくなります。この点は注意が必要です。

残業の原則禁止

（１）管理監督者として残業代を支払う対象となっていない社員もいるはずです。

（２）例えば、高齢者の体力が落ち、会社側から契約更新を断ることもありえます。そうなると、同人が退職を機に、未払い残業を請求してくる可能性があります。
　実際に、未払い残業代請求が認められるかは別にして、訴訟等になれば弁護士費用等もかかってしまいます。

（３）残業代の時効は3年です。3年間、残業がなければ社員は残業代請求が出来なくなります。

（４）高齢者は体力が落ちていきます。集中力の低下等によって大きなトラブルが発生するか可能性もあります。
　高齢者の労働時間は減らした方がよいでしょう。

適切な仕事（総論）

（１）高齢者のモチベーション
　一般的には、従前と同じ業務をさせながら賃金を下げると、仕事に対するモチベ―ションが下がると言われています。高齢者の知識や経験を活かせる仕事を与え、かつ、尊敬をもってコミニケーションを取っていく必要があります。

（２）役職
　役職を外されると、プライドを傷つけられたと感じる社員も多いです。
　例えば、「指導役」「匠」「マイスター」等の役職を設けて、高齢者が持っている知識・経験を活かす（若手を教育する）役職・立場を作ってもよいと思います。
　また、当たり前の仕事を当たり前にこなす必要性を示すためにも、細かな表彰制度を作るのも有効だと思われます。

（３）高齢者への説明
　「若手を育てるためには、高齢者の仕事を量を減らして、若手の社員の仕事を任せて失敗を経験させて、人を育てないといけない。」「若手に見本となる仕事をしてほしい。仕事のポイントを若手に教えてほしい。」ということを繰り返し説明する必要があります。

（４）役割の変更と、そのための教育
　管理職と、若手を育てるための助言する立場は異なります。高齢者の指導役として期待される役割は「メンター」という概念が近いです。高齢者には、「メンター」の研修をしてもいいかもしれません。
　管理職であれば、仕事についての決定権があったり、トラブルが起きないように部下に対して報告・相談・連絡を求め、部下がミスをしようとすれば、適宜適切なアドバイスが求められることになります。
　高齢者の相談役です。重要な決定は自分で決めるようにアドバイスします。相談しやすい環境を作るためにも、若手に声をかけることは必要です。しかし、若手がアドバイスを求めて来るまではアドバイスをすることは避けるべきです。何よりも、若手に失敗を経験させる必要があります。失敗を経験しなければ、やはり責任感は育ちません。

（５）知識と経験の活用
　高齢者の知識・経験を活かすとすれば、アドバイザー業務や、相談役、指導役、従前どおりの業務を依頼することになります。
　高齢者に未経験分野の仕事を依頼することは、
　もちろん、退職を迫る目的で雑務等を任せることは許されません。

適切な仕事（各論）

（１）管理職
　組織の若返りをさせる必要があります。管理職にある高齢者には、若手の社員を管理職に育てながらサポートに回ってもらう必要があります。役員定年を設けて、管理職から外して、相談役として関与してもらう仕事に移す方がよいでしょう。自分で組織を管理するのではなく、管理職候補者に失敗を経験させながら、見守る形でのサポートを依頼することになります。。

（２）現場職、事務職
　高齢者には、従前どおりの（前職と同じ）仕事を依頼しましょう。高齢者は、前職での経験があり、即戦力として活躍してくれる可能性があります。

　体力的な懸念がなければ、従前と同じ賃金を支払ってもよいでしょう。

（３）営業職、技術職
　営業職、技術職は、引き抜きや、これによるノウハウ等の流出が危惧される職種です。時間単価としては、従前どおりの給与額を維持したほうがよいでしょう。
　引き継ぎのイメージで、高齢者の出勤数を減らして、少しずつ若手に仕事を移していきましょう。
　技術、ノウハウの承継を目的として、指導員的な仕事もお願いしてきましょう。

高齢者のいない職場（各論）

肉体労働が付きまとう仕事では、社員が年齢を感じて退職していきます。そういった会社では、定年まで働くことが少なく、高齢者雇用に悩まないですむ会社もあります。

単純業務の依頼（各論）

（１）社内にある仕事のうち、清掃や配達などの、単純業務を切り出してこれを高齢者に依頼することも考えられます。

（２）キガワーカーと同じく、社内の「単純労働」を切り離し、（社員の賃金と比べて）低い賃金水準にて仕事をお願いする取り組みも考えられます。