１on１ミーティング（フィードバック）

１on１ミーティング

（１） 週に１回、上司が部下と直接話す時間を３０分程度とります。
（２） １on１ミーティングでは、上司は９割、部下の話を聞くことに徹します。
（３） １on１ミーティングにて、上司が部下に人事評価（フィードバック）を定期的に行うべきと言われています。

１on１ミーティングと、人事評価（フィードバック）

（１）部下の課題を伝えて、部下の能力を向上させる。複数の項目を査定してもダメ出しになってしまいます。２つ、３つの課題を出して、これが上手くいったら褒める方がよいでしょう。
（２）部下の職業の適性を判定し、不適切な場合には交代等を検討する。このための成績評価であれば、「見習い中である」「一部の業務であれば任せることができる。」「安心して仕事を任せれる。」の３段階で足ります。
（３）部下の報酬について適正に決定をすることにある。部下の報酬については市場価格で決めればよいでしょう（ジョブ型雇用）。市場価格に反した報酬では、人材はいずれ流出してしまいます。

人事評価の基本

① 期待する業務を明確にする

（１）部下に対し期待する、業務内容・業務範囲を明確にします（ジョブ型雇用・職務記述書の作成）
（２）属人的な業務・会社独自の業務等は無くしていきます。これを無くすことで、シンプルな評価が可能になります。
（２）業務内容・業務範囲の明確化が必要です（職務記述書の作成）。

② 成績を評価する。

（１） 基本的には、以下の３つの評価となります。
　「見習い中である。」「一部の業務であれば任せることができる。」「安心して仕事を任せれる。」
（２）成績不振者については、職業の適性を判定し、不適切な場合には交代等を検討します。
（３）極論としては、採用した専門職の仕事のやり方に会社が合わせる必要があるでしょう。
（４）ジョブ型雇用では、市場原理にて仕事の給与が決まります。その後の社員の成績は、その仕事を遂行するのに問題があるかどうかだけです。難しい評価基準は必要ありません。

③ 元の職種に戻る権利を保障する。

（１） 優秀なプレーヤーがマネージャーに昇格したが、マネージャーとして優秀な成績残せないことがあります。
（２） そのときには、元の職種に戻る権利を保障するべきです。でなければ、その人は会社を去ることになり優秀な人材を失うことになります。

参考

　アンドリュー・S・グローブ 著、 小林薫 訳 「HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント」 ３１４頁

④部下に課題を伝える

上司として、本人に対し、以下の事項について感謝を伝えるとともに、部下の課題を伝えましょう。
　①チームとして考える、「Aさんの強み」は
　②チームとして、Aさんに感謝していること
　③Aさんに期待している役割
　④③のために、チームとしてAさんに期待する、Aさんの課題

数値による評価を避ける

　「５段階の３です。」というより、「期待通りの仕事をしてくれています。ありがとう。」とフィードバックする方がより相手に伝わります。

参考
　ハーバードビジネスレビュー２０２３年３月号５７頁

フィードバックのタイミング

（１）「（良い）行動」を直ちに「ほめる」ことで、部下は成長します。フィードバックが遅くなれば効果は薄くなります。
（２）例えば、「太ると分かっているのに、ケーキを食べてしまう」という行動があります。おいしいケーキを食べて楽しい時間という「直近のフィードバック」（プラス時間）と、太るという「遠いフィードバック」（マイナスの結果）を比べたときに、人は「直近のフィードバック」に支配されるからです。
（３）仕事の区切りことにフィードバックをしてもよいでしょう。

参考
　ハーバードビジネスレビュー２０２３年３月号５８頁

報酬の中身を工夫する。

（１） 金銭以外の報酬を考えましょう。
（２） 「（良い）行動」を直ちに「ほめる」のもよいでしょう。
（３） 「メンバーが何かを成し遂げたらこれを表彰する。」という仕組みがあってもよいでしょう。
（４）チーム目標や、個人目標を達せしたら小さなプレゼントをおくってもよいでしょう。

参考
　ピョートル・フェリークス・グジバ 「世界最高のチーム グーグル流『最少の人数』で『最大の成果』を生み出す方法 」２２９頁以下