【１on１ミーティング】人事評価（フィードバック）

１on１ミーティング

（１） 週に１回、上司が部下と直接話す時間を３０分程度とります。
（２） １on１ミーティングでは、上司は９割、部下の話を聞くことに徹します。
（３） １on１ミーティングにて、上司が部下に人事評価（フィードバック）を定期的に行うべきです。

評価とフィードバックの目的

①部下の成長
　部下の課題を伝えて、部下の能力を向上させる。複数の項目を査定してもダメ出しになってしまいます。２つ、３つの課題を出して、これが上手くいったら褒める方がよいでしょう。

②職務適正の評価
　部下の職業の適性を判定し、不適切な場合には交代等を検討する。このための成績評価であれば、「見習い中である」「一部の業務であれば任せることができる。」「安心して仕事を任せれる。」の３段階で足ります。

③給与額の決定
　部下の報酬について適正に決定をすることにある。部下の報酬については市場価格で決めればよいでしょう（ジョブ型雇用）。市場価格に反した報酬では、人材はいずれ流出してしまいます。

部下に課題を伝える

（１）部下の成長を期待して、部下に課題を伝えましょう。

（２）課題を伝えるにときには、以下の事項ともに、感謝を伝えましょう。

　①チームとして考える、「Aさんの強み」は
　②チームとして、Aさんに感謝していること
　③Aさんに期待している役割
　④③のために、チームとしてAさんに期待する、Aさんの課題

評価の方法

（１） 基本的には、以下の３つの評価で十分です。
　「見習い中である。」「一部の業務であれば任せることができる。」「安心して仕事を任せれる。」
（２）成績不振者については、職業の適性を判定し、不適切な場合には交代等を検討します。

元の職種に戻る権利を保障する。

（１） 優秀なプレーヤーがマネージャーに昇格したが、マネージャーとして優秀な成績残せないことがあります。
（２） そのときには、元の職種に戻る権利を保障するべきです。でなければ、その人は会社を去ることになり優秀な人材を失うことになります。

参考

　アンドリュー・S・グローブ 著、 小林薫 訳 「HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント」 ３１４頁

数値による評価はしない

　「５段階の３です。」というより、「期待通りの仕事をしてくれています。ありがとう。」とフィードバックする方がより相手に伝わります。

参考
　ハーバードビジネスレビュー２０２３年３月号５７頁

フィードバックのタイミング

（１）「（良い）行動」を直ちに「ほめる」ことで、部下は成長します。フィードバックが遅くなれば効果は薄くなります。
（２）例えば、「太ると分かっているのに、ケーキを食べてしまう」という行動があります。おいしいケーキを食べて楽しい時間という「直近のフィードバック」（プラス時間）と、太るという「遠いフィードバック」（マイナスの結果）を比べたときに、人は「直近のフィードバック」に支配されるからです。
（３）仕事の区切りことにフィードバックをしてもよいでしょう。

参考
　ハーバードビジネスレビュー２０２３年３月号５８頁

フィードバック、報酬を工夫する。

（１） 金銭以外のフィードバックを増やしましょう。
（２） 「（良い）行動」を直ちに「ほめる」のもよいでしょう。
（３） 「メンバーが何かを成し遂げたらこれを表彰する。」という仕組みがあってもよいでしょう。
（４）チーム目標や、個人目標を達せしたら小さなプレゼントをおくってもよいでしょう。

参考
　ピョートル・フェリークス・グジバ 「世界最高のチーム グーグル流『最少の人数』で『最大の成果』を生み出す方法 」２２９頁以下

定期的なフィードバック

（１）人は、自己評価と客観的な評価が一致しないものです。

（２）定期的に、他人から見た「よい点」「悪い点」を、本人が分かっている状態にしてあげるべきです。

（３）定期考査のタイミングで、部下が、上司の評価に驚くことが無いように、継続的になフィードバックが必要です。